盛煦土地资金财产王谦365bet正规投注平台,开荒商怎么玩租费并举

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开发商怎么玩租售并举?学新鸿基、龙湖、新城控股。

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艾振强 明源地产研究院

虽然存量市场还处于初级阶段,但在政策的影响下,行业周期可能只有3年,这是盛煦地产董事长兼联席总裁王谦对当前中国存量市场的判断。

自“房子是用来住的,不是用来炒的”基调确立之后,各种重磅政策就接连不断。8月28日,国土部、住建部发文,确定北京、上海、广州等13个城市将开展利用集体建设用地建设租赁住房试点……

过去20年,中国房地产市场的发展模式主要以投资开发为主,积累了大量资产。2016年,随着租购并举政策的提出和推行,人们纷纷注意到之前一直被忽略的存量市场,而早在政策之前,王谦就已经嗅到商机。

同一天,深圳宣布,未来三年将收储100万套城中村住房,并于今年底前筹建3~5家国有住房租赁企业,着力解决人才住房问题……

2015年,王谦联合美国华平投资集团共同创立了盛煦地产,王谦出任董事长和联席总裁。盛煦专注于投资优质地段的商业性资产,将其改造为公寓、办公和特色商业体后,进行持有出租经营和资产管理。

毋庸置疑,租售并举的时代正在加速来临。有人说,开发商慌了、完蛋了,明源君此前已经撰文指出,实际恰恰相反(详情请阅读租售同权、共有产权会导致楼市变天?恰恰相反,这是开发商的大机会!)。可是,具体怎么干呢?其实无论是香港还是国内(指大陆地区,下文相同),都已经有值得房企借鉴的成功案例!

按照王谦计划,未来三年,盛煦地产要实现500亿的资管规模,进而保持在收益型物业管理市场的领军地位。

01

中国存量市场

开发商租售并举

还处于初级阶段

模式有三种

“中国行业周期普遍很短,不是一个市场化周期”
这是王谦对中国存量市场的看法。

各自的要求不一

在他看来,只要政策支持鼓励的行业,所有资本资源全都聚集于此,这是中国特定环境下的周期,在国外,一个行业周期是10年,但在国内可能就是3年,正因如此,王谦表示自己有很强的紧迫感,他要保证三年之内,在行业格局形成的时候,有盛煦地产一席之地。

王谦的感受是国内企业对政府政策的把握远远大于终端市场。

物业开发和租赁是两个迥然不同的市场,对于习惯了拿地、盖房、卖房的内地房企来说,租赁市场是一片陌生的海域。

政治局会议刚刚过去,政策对于增量市场调控紧缩,反而给了存量市场机会。整体而言,政策限制资金流入房地产行业,开发商普遍现金紧张,对开发商来说,获取资金的重要途径就是把持有型物业变现。这段时间,王谦异常忙碌,有非常多物业都在接触和谈判。

不过,幸运的是,虽然没有可以直接通往彼岸的大桥,但是,先行者已经探索出了可以驶达目的地的航线。探险者只需提升自己的航行技术即可。

在王谦看来,政策影响非常大,不仅开发商愿意出售持有型物业,业主也愿意把房子拿出来卖。客观上,他看到了更多具有改造价值的物业的收购机会。

目前,租售并举主要有3种模式——以新鸿基地产等为代表的香港模式,以凯德置地为代表的新加坡模式和以铁狮门为代表的美国模式。

丰富的国内外经验,让王谦对存量市场的判断具有一定高度。

香港开发商普遍采用物业开发与投资混合的经营模式,且多数开发商在出租物业上奉行顺周期的扩张战略。而在开发物业上,要么逢低抄底,耐心等待市场回暖;要么“货如轮转”。尽管策略不同,但本质却是相同的,那就是出租物业的稳定收益和保守的财务策略……

王谦曾就读于麻省理工学院,获得房地产开发和建筑与城市规划双硕士,后来又担任加利福尼亚房地产投资公司sicco执行总裁,在国内也有近十年的开发经验,这样的经历无疑更具国际视野。

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在他看来,中国当前的存量市场还处于初级阶段,主要表现在专业化程度、资本构成以及非理性竞争三个方面。

▲来源:公司年报、明源地产研究院

跟国外成熟的存量市场相比,中国还有很大差距。首先,细分行业的专业化程度远远不够,行业所涉及的功能板块不成熟,缺少专业化的服务机构,比如设计、改造、运营等都需要自己做,进入的企业需要具备综合全面的能力。其次,资本构成有待合理化,行业很新,很多资本进来仍然追求增量地产的利润额,也搞不清楚如何退出,预期和退出通道不成熟。再次,细分行业发展周期短,导致在发展过程中出现非理性竞争,在国外很少出现这种现象。

(注:总收入包括物业销售的收入)

三年内发行500亿资产包

因此,香港模式强调“以售养租”和“以租养售”的内部现金流平衡,目标是通过持有优质物业资产、获取稳定的租金收益,帮企业实现多元化经营,提高整体抗风险的能力。

盛煦地产的运营模式对外表述是“轻重并举”,即投资和资产管理并举,这样的组合拳起点比较高,国内很少见,因此几乎没有竞争对手,但在单个业务环节,比如收购、运营等,国内有非常多企业涉及。

例如,新鸿基地产约70%的投入来自内部现金流,外部股权和债权融资只占30%左右——采用香港模式做租售并举,对自身的要求比较高。

“轻重并举”模式对资金要求非常高,创业伊始,盛煦地产投入自有资金5亿美元,截止目前,盛煦地产投入运营和在建项目已达41个,物业管理规模近120亿人民币,项目面积达400,000平方米。

新加坡模式以凯德置业为代表,强调利用“私募基金+REITs”的地产基金平台(仅有20~25%的资本金来自内部现金流,其余均来自于外部基金或借款),借助第三方资金来实现轻资产运营,获取管理费收益和投资收益。

从5亿美元(大约34亿人民币)到120亿人民币,盛煦地产强大的资本实力从何而来?

这种租售并举模式,对开发商自身的要求大大降低,但需要有较好的外部资本市场环境(开放的REITs和私募基金市场)。

王谦认为,只要具备了为投资人创造价值的能力,钱自然会上门,若企业需要不断找钱,就应该反思,找不到钱是因为没有形成核心竞争力,这个市场最不缺的就是钱。

美国模式是新加坡模式的极致,其强调专业化的费用分成收益。铁狮门在旗下私募基金中的平均持股比例不到5%。

总结来说,盛煦地产的资本实力主要体现在两个方面,其一是金融能力,其二是引入实力合作伙伴的能力。

可是,借助基金平台和杠杆融资,繁荣期的铁狮门可以通过管理费提取和业绩分成的方式分享40%的收益!

今年5月,新加坡政府投资公司(GIC)正式入股盛煦地产,成为股东。第一期投资额共计43亿人民币。今年3月,盛煦地产和融创合作,联合打造国内首支存量资产并购基金,总规模200亿人民币。在盛煦地产的合作名单里,还包括万科、远洋、InfraRED南丰、信达金谷、天同宏基、上海金外滩集团等,都是极具资金实力的企业。

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另一方面,盛煦地产通过银行杠杆、信托以及资产证券化获得资金。3月,盛煦地产旗下全资控股子公司翌成创意资产运营管理(上海)股份有限公司成功完成国内首单长租公寓及商办综合业态存量改造ABS产品,融资规模为2.86亿人民币。

▲来源:明源地产研究院

在王谦看来,这只是一个开始,未来三年盛煦地产的目标是发行500亿人民币的存量资产包,也就是Reits。

前两年,轻资产热时,不少国内开发商欲摇身一变成为中国版铁狮门,不过铁狮门自身在中国发展都不温不火,更别说他的追随者了。何况这一模式对企业自身实力和外部金融环境要求极高,目前国内还不具备实施这一模式的环境。

虽然资本实力强劲,但王谦并不着急扩张,三年的急速扩张,对管理模式和人员结构带来不小挑战,盛煦地产在2018年主要是修炼内功。

02

在轻资产方面,盛煦地产有一套预判系统,从定位到改造,直至最后的出租运营,都需要经过系统判断。另外,在选择物业标的时,除了优质地段,盛煦有一套标准,从定位到测算,必须达到公司规定的投资回报,这些系统的形成需要长年积累,经验和专业度非常重要。

国内开发商

检验运营能力的唯一标准就是投资回报,目前,盛煦地产运营项目大约24个,以包租类物业为主,还有少量收购类物业,进入成熟期的包租类物业投资回报能达到15-20%,收购类物业的YOC年化不低于5.5%,在业内来说非常可观。

可以适当加大资金杠杆

据王谦介绍,当前盛煦地产最重要的工作就是在41个项目的基础上,强化和完善系统化的管理体系,迎接下一个规模的到来。

融合香港和新加坡的模式

作者:刘宝丹

拥抱并感受更远的世界,

美国模式投入低、收益高,让不少开发商垂涎三尺,但可望而不可及。而且,其模式不太具有可复制性。典型的租售并举企业仅活跃于亚洲市场,尤其是香港地区和新加坡。

创造新的觉醒。

恒隆地产董事长陈启宗就认为,做轻资产是服务性行业,要靠量来支撑,而房地产是一个长周期的资产,量不可能太大,所以轻资产绝对不是最好的赚钱方法。

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对此,明源君也深表认同。因为,轻资产终究只是做个保姆,重资产才是自己的孩子。

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房企可不是“华帝”,退房谈何容易?

▲来源:明源地产研究院

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那么,到底是采用香港模式还是新加坡模式?明源君认为,就目前的环境来说,国内开发商要做租售并举,可融合香港和新加坡的模式。

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首先,对崛起的租赁市场提前摸索是必要的,万科、龙湖等都在大举进军长租公寓市场;中梁提出了全周期、全结构(住宅之外还要拓展商业、小镇、乐园等)、全模板经营;融信也表示要积极探索自持物业……

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不过,能做租售并举的都是有一定实力的开发商,对于这类开发商来说,未来十几年,开发销售物业依然还有很大的空间,旭辉、中梁等,都宣布2020年要冲3000亿,还有更多的要冲1000亿或500亿,这通常意味着高的财务杠杆。

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而且,销售业绩和净经营现金流的增长是开展租售并举的必要条件。

例如,龙湖在前不久的半年业绩发布会上,将其2020年商业租金收入的目标提高到了60亿。目标虽高,但这是以现有项目做的精算。

与新鸿基地产类似,龙湖拓展商业的资金来自于物业销售,由于龙湖每年开发部分的现金流都是正的,且每年会拿出合理的额度投在商业中,伴随销售回款的大幅增长以及商业团队日趋成熟的运营能力,商业地产投资也随之提速。

其次,国内开发商还缺乏新加坡那样的资本环境,但是,近年来,各种金融创新涌现,比新鸿基地产推进租售并举时香港的金融环境还是要好一些。

例如,目前新城控股住宅+商业地产两条腿走路的战略已渐入佳境,商业方面,其已经开始探索通过类REITs的方式回笼资金。

今年初,东证资管发起设立资产专项计划,新城控股作为原始权益人将青浦吾悦广场全部相关权益作价10.5亿元转让于该资产专项计划,成功实现了青浦吾悦广场出表,加快资金回笼速度。

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▲上海青浦吾悦广场

新城控股同意在4年内分5次向东证资管支付2亿元优先权权利金,年化融资成本约为4.76%。新城控股2015年的整体平均融资成本为7.26%,此次交易有效降低了公司总体融资成本。

而且,东证资管赋予新城控股对该资产支持计划全部证券满三年之日时的优先购买权,如果公司放弃优先购买权,还拥有资产支持证券的优先选择权,购买价格总计11亿元——这个价格并不贵。

很多人把新城这次资本运作看做抵押融资,其实新城是没有回购义务的,是一次真正意义上的资产出表!藉此,新城控股实现商业地产由重资产运营向轻资产运营的转变。

旭辉也玩得比较溜,其长租公寓业务、旭辉领寓的创始人张爱华放话,5年要干20万间长租公寓,这大概需要100亿的资金,但自有资金储备只有二三十亿,包租模式上,旭辉百分之六七十都是外部融资,至于重资产这块,杠杆用得更高,通过引入基金和信托来做夹层,自己的投入不到20%。旭辉领寓前不久在杭州收购了一个银行不良资产的存量项目,自有资金占比仅15%,其他都是夹层融资。

可以预见,未来类似的操作会越来越多。虽然这与新加坡模式尚有距离,但比香港模式好了很多。总体来说,是介于香港和新加坡模式中间的一种模式。便于开发商在增量市场攻城略地的同时,也能在租赁的存量市场上开疆拓土。

03

对国内开发商来说

探索租售并举不是问题

关键是要有耐心、步步为营

保利地产副总经理余英表示,过去我们常说鱼和熊掌不可兼得,但是,中国房地产发展到今天,鱼和熊掌可以兼得,“鱼”指的是存量市场,“熊掌”指的是新房市场,未来存量和新房市场都可以继续做。我们认为房地产不是一个简单的转型,而是应该发展其他的业态……

租售并举无疑就是这么一种转型。

前段时间,明源君去华润置地交流,该公司的员工介绍,公司在华润大冲开发的写字楼,之前只打算自持2栋,其他都卖掉。可是,后面发现出租情况太好了,于是想多自持几套。这一说法得到了明源君一朋友的验证,因为他们公司交了几百万定金打算买半层,最后被告知不卖了……

如果租售并举都能这么轻松就好了,但理想很丰满,现实很骨干。开发商想做好租售并举,要耐得住寂寞,还要像打阵地战一样,步步为营。

一、要耐得住寂寞,新鸿基用了30年,才实现从纯开发到租售并举的转型

早在多年前的万达模式,可以看做是激进版的新鸿基模式,但由于负债过高,万达曾一度面临资金链断裂的风险。此后,万达的城市综合体中,多数物业是直接被卖掉,真正的投资物业占比较低。

当然,这也并不奇怪,毕竟像新鸿基、恒隆地产这样租售并举的标杆,转型过程也曾走过一些弯路。

新鸿基的转型是在1988年开始集中发力的,但是早在1981年,公司即有一波对投资物业大举扩张的计划,然而,从1981年三季度到1984年三季度,香港住宅价格下降了32%,零售物业价格下降了50%,新鸿基不得不拼命消化开发物业的存货。

1988年四季度,香港房地产市场慢慢复苏之后,新鸿基地产采取的策略是大举增加土储,开发销售物业,充实自身现金流实力。

直到1988年,新鸿基在营运资本规模不变的情况下,净经营现金流首次超过20亿港元之时,才再次集中发力投资租赁物业。

恒隆地产同样在1981年夺得9个地铁站上盖物业发展权,同样由于楼价暴跌、预售停滞,而且遭银行撤回信贷额度,让恒隆遭受重创,险些破产。

此后,集团开始更加谨慎的管理周期性风险,并逐步加大出租物业比重,才慢慢恢复元气。

可见,无论是“以售养租”(1981年的新鸿基地产)还是“以租养售”(1981年的恒隆地产)都需要有足够的内力才行。

事实上,创立于1963年的新鸿基地产,由开发到完成租售并举,整整用了30年的时间,可谓三十年磨一剑!

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▲来源:公开资料、明源地产研究院

二、要步步为营,不同时期开发销售和租赁物业的现金流配比,是不一样的

从单纯做开发,到涉足租赁,向租售并举过渡,就像从海边的浅水区,向深海远洋挺进,需要步步为营,否则很容易翻船,葬身海底。

1、前期要打造现金流平台,探索出可复制的商业模式

流动性是企业的命,而租赁物业是要占用大量现金流的,因此,开发商要做租售并举,需要有雄厚的资金实力。这也是为什么说只有具有一定实力的开发商才能走租售并举的道路。

新鸿基发力投资物业前,用了11年时间做准备,在此期间,其干的事情跟国内大部分开发商是一样的——拼命拿地、盖楼,卖楼!

与此同时,新鸿基拿出20%的资金投资持有租赁型物业,探索可复制的成功商业模式。

最终确定以新城市广场为模板,在其他新市镇核心区复制区域性Shopping
Mall,并以此作为租售并举的突破口。

香港楼市长周期的上升,不仅加速了开发物业的销售和现金流的增长,而且缩短了投资物业的培育期,以及租金收益的飙升。

城镇化还有十余年时间的大陆地区,无疑还处于楼市的长周期中。而开发商们也还处于租售并举的前期(前期准备或探索阶段)。对于国内的实力开发商来说,拿出一点钱探索租赁物业不是问题。

比如旭辉领寓5年20万间已经比较吓人,但二三十亿的自有资金还不够拿一二线城市一块稍微大点的地,考虑到还要分摊到5年,就更加没多少了。

关键的问题是——具有稳定收益和可复制的模式是什么?为啥持有型物业给绿城带来的是负担,而在龙湖、新城控股那里却能成为奔跑的另一条腿?

2、中期要减少对外部融资的依赖,至少来源要多元化

新鸿基地产在集中发力投资物业期间,始终坚持财务保守原则,净负债资本比保持在20%以下;由于只有20%的资金用于物业开发,开发物业基本零增长,而且开发业务走的是快周转的模式。

转型期的新鸿基也很好地利用了资本市场融资,但却并不依赖于外部融资。主要是为了应对各种潜在的、不可预料的市场冲击。此举也确实帮助其安然度过了97年的亚洲金融危机……

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▲新鸿基地产高企的市值,显示资本市场对其模式的认同

这也是明源君比较看好龙湖在商业和长租公寓领域前景的原因。不仅因为龙湖的融资成本很低,融资渠道多元化,比如其前不久发行的4.5亿美元优先票据,票面利率仅3.875%,以目前长租公寓的租金收益即可以兜得住,而且,相比国内其他开发商,其一直奉行较为保守的财务原则,使其有更多的现金流用于持有型物业的扩张并保持平衡。

此外,像新城控股那样通过类REITs的方式,实现轻资产和重资产的结合,也不失为分散风险,加速推进租售并举的有效方法。

3、后期主要做好现金流,物业结构和收益结构的平衡

回顾新鸿基地产的租售并举之路,前期开发物业与投资物业的现金流配置比例为8:2,中期为8:2,到了后期则变为5:5。

现金流的均衡配置会影响投资和拿地,进而影响物业结构的,最终影响收益结构。当然,随着周期的波动,租金占经营利润的份额会不断波动,一般来说,繁荣期会下降,而低谷其则会上升,发挥公司业绩定海神针的作用。任何时候都能够赚钱。

@今日话题

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